Consultoría en el sector hotelero: ¿Qué sucede con tu trabajo como consultor después de que te marchas?

Hay una pregunta que no nos hacemos con la suficiente frecuencia en consultoría.

No es un «¿Funcionó?»

Ni siquiera un «¿Hemos mejorado las cosas?»

Pero:

¿Mejor durante cuánto tiempo?

Es una pregunta incómoda porque la consultoría suele medirse en el momento de la entrega. El informe está terminado. La formación se ha completado. El nuevo procedimiento se ha implementado. La operación se ha reorganizado. Las recomendaciones se han presentado, debatido y, con suerte, adoptado.

Entonces el consultor se marcha.

El proyecto está cerrado.

La factura está pagada.

Y la organización sigue adelante con su labor como organización.

Aquí es donde empieza lo interesante.

Porque toda buena obra tiene una vida propia después de que el consultor se marcha.

La pregunta es si alguien lo ha preparado para ello.

El trabajo no termina cuando te vas.

Existe una ilusión particular asociada a la consultoría: que el trabajo termina cuando se entrega el producto final.

Quizás sea comprensible. Se contrata a un consultor para resolver un problema, mejorar algo, aportar conocimientos especializados que temporalmente no están disponibles internamente o ayudar a una organización a ver lo que no puede ver fácilmente desde dentro.

Es un modelo perfectamente razonable.

Pero la hostelería tiene la costumbre de hacer que los modelos perfectamente razonables sean más complicados de lo que parecen en un principio, porque los hoteles, restaurantes y negocios de hospitalidad no son sistemas estáticos. Son organismos vivos.

Las personas se marchan. Llegan otras nuevas. Cambian los responsables. Cambia la propiedad. Cambian los presupuestos. Cambia la ocupación. Cambian los mercados. Cambian las prioridades.

La persona que entendió por qué algo se hizo de cierta manera se marcha, y la persona que la reemplaza hereda solo el procedimiento.

Un programa de capacitación que antes se repetía religiosamente ahora se realiza ocasionalmente. Un estándar cuidadosamente diseñado se vuelve flexible. Se introduce un pequeño atajo operativo porque «estamos ocupados». Alguien deja de hacer algo porque nadie recuerda por qué se hizo originalmente.

Y, con el tiempo, lo que antes era una decisión intencionada se convierte simplemente en:

«Así es como hacemos las cosas aquí.’» Esa puede ser una de las frases más peligrosas en el sector de la hostelería, porque una vez que desaparece la razón, solo queda la costumbre.

Una solución no es lo mismo que un resultado.

Aquí es donde radica la distinción entre la entrega y la capacidad de pensar más allá se vuelve importante.

Un consultor puede resolver el problema que se le plantea, pero una buena solución también debería hacernos preguntarnos qué sucederá después.

Si rediseñas un servicio de alimentos y bebidas, ¿qué sucede cuando el gerente que impulsó el cambio se va? Si capacitas a un equipo, ¿qué sucede cuando se reemplaza a la mitad? Si introduces un nuevo estándar de experiencia para el cliente, ¿qué sucede cuando la presión de la ocupación lo hace inconveniente?

Estos no son argumentos en contra del cambio. Todo lo contrario, son argumentos a favor de comprender el cambio adecuadamente.

Una solución es una intervención. Un resultado es lo que sucede como consecuencia de esa intervención. Y la distancia entre ambas puede ser sorprendentemente grande.

La extraña experiencia de volver

Existe una experiencia peculiar al trabajar como consultor de hostelería: regresar a un lugar donde una vez invertiste mucho tiempo y esfuerzo, y darte cuenta de que apenas lo reconoces.

No físicamente, no. El edificio puede ser casi exactamente como lo recuerdas. Pero algo ha cambiado.

Recuerdas por qué se hicieron ciertas cosas, las conversaciones que tuvieron lugar a puerta cerrada, la gente que se preocupaba apasionadamente por hacer las cosas bien. Y luego descubres que muchas de esas conexiones han desaparecido.

Sería fácil —e injusto— interpretar esto como prueba de que el trabajo fracasó. Puede que no sea así. Un buen trabajo puede desaparecer por razones que poco tienen que ver con la calidad del trabajo en sí: la gente cambia de trabajo, las circunstancias varían, las empresas evolucionan.

A veces, algo que era perfecto en un momento dado, simplemente ya no lo es en otro. No hay nada de malo en ello.

El error radica en creer que el valor de una obra solo puede medirse por si permanece inalterada. La pregunta más interesante es si algo de su intención original perduró.

¿Quién sostiene la idea?

Es aquí donde la consultoría se convierte en algo más que la simple elaboración de recomendaciones.

Alguien tiene que llevar consigo la idea. No necesariamente conservarla exactamente como era, ni convertirla en una reliquia intocable del consultor que la creó.

Sostener la idea. Llevarla consigo.

Esa distinción es importante, porque las buenas organizaciones deben evolucionar. El objetivo no es congelar las operaciones en el momento en que el consultor se marcha, sino dotar a la organización del conocimiento necesario para saber qué debe permanecer, qué puede cambiar y qué nunca debe perderse.

Tal vez sea el jefe de un departamento. Tal vez un supervisor. Tal vez un miembro del equipo particularmente comprometido que entiende que un estándar importa incluso cuando nadie está mirando.

Idealmente, con el tiempo se convierte en parte de la cultura misma, y es entonces cuando sucede algo interesante.

El consultor se vuelve invisible.

Eso no es un fracaso. Es un éxito.

El consultor no debería ser indispensable

En los servicios profesionales existe la extraña tentación de demostrar valor demostrando dependencia. Si el cliente te necesita para siempre, sin duda estás haciendo algo bien.

No estoy convencido.

El consultor que se vuelve indispensable puede haber construido una relación. El consultor que logra que la organización pueda seguir adelante sin él puede haber construido algo mucho más valioso.

Esto no significa que la consultoría continuada sea innecesaria: algunas organizaciones se benefician enormemente de contar con una perspectiva externa a lo largo del tiempo, de revisiones periódicas o de formación continua. No hay nada malo en ello. Pero la relación debería existir porque esa perspectiva continuada resulta útil, no porque el trabajo original haya sido diseñado deliberadamente para desmoronarse sin su creador.

El trabajo del consultor no consiste en hacer imposible que «podéis hacerlo vosotros mismos» sea una opción.

En algún momento, la responsabilidad tiene que cambiar de manos.

Un consultor no puede ser responsable indefinidamente de lo que ocurra después de su partida. En algún momento, la responsabilidad pasa a quienes heredan el trabajo.

Eso no es abandono. Es precisamente el objetivo del ejercicio, su propósito.

Si un nuevo equipo directivo decide desmantelar algo porque las circunstancias han cambiado, es legítimo. Si además lo mejoran, mejor aún. Pero hay una diferencia entre cambiar algo porque ya no es apropiado y dejar que desaparezca porque nadie se molestó en comprenderlo.

La primera es la gestión. La segunda es la negligencia.

Un consultor puede entregar un estándar. No puede transmitir la voluntad de mantenerlo. Eso debe surgir desde dentro de la organización, y es aquí donde el legado de un buen trabajo se convierte en una responsabilidad compartida. El consultor es responsable de la calidad de su legado, de clarificar su razonamiento y de transferir el conocimiento. La organización es responsable de lo que haga con ese conocimiento posteriormente.

El enemigo silencioso del buen trabajo

La mayor amenaza para una buena idea rara vez reside en que alguien la destruya deliberadamente. Generalmente se trata de algo mucho menos dramático.

Desgaste. Una persona se va. Luego otra. Llega un nuevo gerente. Se acorta un procedimiento. Se omite una sesión de capacitación. Se relaja un estándar «solo por esta vez». Alguien pregunta por qué es necesario un paso en particular, pero nadie lo sabe, así que el paso desaparece.

No ha ocurrido nada dramático. Y, sin embargo, con el tiempo, el funcionamiento ha cambiado.

Así es como se pierde la memoria institucional: no por una sola decisión, sino por cientos de pequeñas decisiones tomadas por personas que no estaban presentes cuando se tomó la decisión original. No por malicia ni por incompetencia, sino simplemente porque no saben lo que no saben.

Por eso la documentación importa. Por eso la capacitación importa. Por eso explicar el porqué importa. Y por eso la responsabilidad de un consultor debería ir más allá de producir algo que funciona hoy: no porque podamos garantizar que funcionará para siempre, sino porque podemos hacer que la organización sea consciente de lo que necesitará para que siga funcionando.

¿Durante cuánto tiempo seguirá siendo mejor?

En lugar de limitarnos a preguntar si una recomendación es buena, empezamos a preguntarnos qué condiciones permiten que siga siéndolo. En lugar de medir un programa de formación por el entusiasmo que despertó ese día, preguntamos si el aprendizaje seguirá siendo visible seis meses después. En lugar de celebrar un nuevo proceso porque se ha implementado, preguntamos si alguien entiende por qué existe.

Ningún consultor puede prometer permanencia ni controlar lo que sucede después de marcharse. Pero puede dejar atrás algo más que una solución. Puede dejar comprensión, capacidad y un marco que permita reconocer cuándo algo empieza a fallar: personas que saben no solo qué hacer, sino por qué importa.

Ese es un tipo de producto muy diferente.

Las mejores mejoras operativas terminan siendo invisibles. Los huéspedes nunca deberían saber que un consultor rediseñó la secuencia del servicio o que alguien estuvo sentado en un despacho haciendo preguntas incómodas sobre por qué las cosas se hacían de una determinada manera. Simplemente experimentan el resultado: sin esfuerzo aparente, coherente, natural. El lujo siempre ha tenido esta cualidad: cuanto mejor es la experiencia, menos visible resulta la maquinaria que hay detrás. La buena consultoría funciona de la misma manera. Cuanto mejor se integra el trabajo, menos visible se vuelve la persona que lo creó. Eso no disminuye su papel. Lo hace más profundo.

¿Qué queda?

Cada vez me interesa más esta pregunta porque la hostelería está llena de cosas que en algún momento fueron una buena idea de otra persona. Algunas sobreviven. Algunas evolucionan. Algunas desaparecen.

Algunas son reemplazadas por algo mejor.

Y algunas permanecen mucho tiempo después de que todos hayan olvidado por qué fueron creadas.

No debemos temer a esa impermanencia. Las empresas no son museos.

Hay que dejar que las buenas ideas evolucionen.

Un consultor no solo debe preguntar ¿Qué puedo arreglar? También debería preguntar ¿Qué sucederá cuando yo ya no esté aquí? ¿Quién lo entiende? ¿Quién lo posee? ¿Quién lo enseña? ¿Quién se da cuenta cuando empieza a desviarse? ¿Quién sostiene la idea consigo?

Porque la verdadera medida de la consultoría no es lo que cambia mientras estás allí.

Es lo que sobrevive después de que te vas.

No necesariamente sin cambios. No necesariamente para siempre. Pero con la esencia suficiente para seguir siendo útil. Y si evoluciona, quizás sea un resultado aún mejor, porque el objetivo nunca fue preservar nuestro trabajo. Era capacitar a la organización para llevarlo a un lugar al que nosotros no podíamos llegar.

Si el estándar sobrevive sin ti, has hecho tu trabajo.

Si evoluciona, tal vez hayas hecho uno aún mejor.

Y si desaparece porque quienes lo heredaron dejaron de preocuparse, eso también puede decirnos algo. Pero no necesariamente sobre el trabajo que dejaste atrás.

le Luxure

En resumen