Hospitality Consulting, Hotel Beratung: Was bleibt von Ihrer Arbeit, wenn Sie gehen?

Es gibt eine Frage, die wir uns in der Beratung nicht oft genug stellen.

Nicht: Hat es funktioniert?

Nicht einmal: Haben wir etwas verbessert?

Sondern:

Wie lange bleibt es besser?

Es ist eine unbequeme Frage, denn Beratung wird meist zum Zeitpunkt der Übergabe gemessen. Der Bericht ist fertig. Die Schulung ist abgeschlossen. Der neue Ablauf wurde implementiert. Die operative Organisation wurde neu strukturiert. Die Empfehlungen wurden vorgestellt, diskutiert und hoffentlich übernommen.

Dann geht der Berater.

Das Projekt ist abgeschlossen.

Die Rechnung ist bezahlt.

Und die Organisation macht weiter, was Organisationen eben tun.

Hier beginnt der interessante Teil.

Denn gute Arbeit hat immer ein Leben danach.

Die Frage ist, ob jemand sie darauf vorbereitet hat.

Die Arbeit endet nicht, wenn Sie gehen

Mit Beratung ist eine besondere Vorstellung verbunden: dass die Arbeit endet, sobald das vereinbarte Ergebnis geliefert wurde.

Vielleicht ist das verständlich. Ein Berater wird hinzugezogen, um ein Problem zu lösen, etwas zu verbessern, vorübergehend fehlendes internes Know-how bereitzustellen oder einer Organisation dabei zu helfen, etwas zu erkennen, das sie aus ihrer eigenen Perspektive nur schwer sehen kann.

Es ist ein vollkommen nachvollziehbares Modell.

Aber die Hotellerie und Gastronomie haben die Angewohnheit, vollkommen nachvollziehbare Modelle komplizierter zu machen, als sie zunächst erscheinen, denn Hotels, Restaurants und Hospitality-Unternehmen sind keine statischen Systeme. Sie sind lebendige Organismen.

Menschen gehen. Neue kommen hinzu. Führungskräfte wechseln. Eigentümer wechseln. Budgets verändern sich. Die Auslastung verändert sich. Märkte verändern sich. Prioritäten verändern sich.

Die Person, die verstanden hat, warum etwas auf eine bestimmte Weise gemacht wurde, geht weiter – und die Person, die sie ersetzt, übernimmt nur den Ablauf.

Ein Schulungsprogramm, das früher konsequent durchgeführt wurde, findet plötzlich nur noch gelegentlich statt. Ein sorgfältig entwickelter Standard wird flexibel. Eine kleine operative Abkürzung wird eingeführt, weil „wir gerade so viel zu tun haben“. Jemand hört auf, etwas zu tun, weil sich niemand mehr daran erinnert, warum es überhaupt eingeführt wurde.

Und irgendwann wird aus einer bewussten Entscheidung einfach:

„Das machen wir hier eben so.“

Das ist vielleicht einer der gefährlichsten Sätze in der Hospitality, denn wenn der Grund verschwindet, bleibt nur noch die Gewohnheit.

Eine Lösung ist nicht dasselbe wie ein Ergebnis.

Hier wird der Unterschied zwischen etwas abzuliefern und weiterzudenken wichtig.

Ein Berater kann das vor ihm liegende Problem lösen. Aber eine gute Lösung sollte uns auch dazu bringen, uns zu fragen, was danach passiert.

Wenn Sie einen F&B-Bereich neu strukturieren: Was passiert, wenn die Führungskraft geht, die die Veränderung vorangetrieben hat? Wenn Sie ein Team schulen: Was passiert, wenn die Hälfte dieses Teams ersetzt wird? Wenn Sie einen neuen Standard für das Gästeerlebnis einführen: Was passiert, wenn die Auslastung dazu führt, dass seine Umsetzung unbequem wird?

Das sind keine Argumente gegen Veränderung. Im Gegenteil. Sie sind Argumente dafür, Veränderung richtig zu verstehen.

Eine Lösung ist eine Intervention. Ein Ergebnis ist das, was aufgrund dieser Intervention geschieht. Und die Distanz zwischen beidem kann überraschend groß sein.

Die seltsame Erfahrung, zurückzukommen

Mit Hospitality Consulting ist eine eigenartige Erfahrung verbunden: Man kehrt an einen Ort zurück, in den man einst viel Zeit und Energie investiert hat, und stellt fest, dass man ihn kaum wiedererkennt.

Nicht physisch. Das Gebäude kann fast genau so sein, wie man es in Erinnerung hat. Aber etwas hat sich verändert.

Man erinnert sich daran, warum bestimmte Dinge auf eine bestimmte Weise gemacht wurden, an die Gespräche hinter verschlossenen Türen, an die Menschen, denen es wirklich wichtig war, etwas richtig zu machen. Und dann stellt man fest, dass viele dieser Verbindungen verschwunden sind.

Es wäre leicht – und unfair –, dies als Beweis dafür zu interpretieren, dass die Arbeit gescheitert ist. Das muss nicht so sein. Gute Arbeit kann aus Gründen verschwinden, die sehr wenig mit ihrer Qualität zu tun haben: Menschen gehen weiter, Umstände verändern sich, Unternehmen entwickeln sich.

Manchmal ist etwas, das in einem bestimmten Moment genau richtig war, zu einem anderen Zeitpunkt einfach nicht mehr richtig. Daran ist nichts falsch.

Der Fehler besteht darin zu glauben, dass sich der Wert einer Arbeit nur daran messen lässt, ob sie unverändert bestehen bleibt. Die interessantere Frage ist, ob etwas von ihrer ursprünglichen Absicht erhalten geblieben ist.

Wer trägt die Idee weiter?

Hier wird Beratung zu mehr als der Erstellung von Empfehlungen.

Jemand muss die Idee weitertragen. Nicht unbedingt, indem er sie exakt so bewahrt, wie sie war, oder sie in ein unantastbares Relikt des Beraters verwandelt, der sie entwickelt hat.

Sie weitertragen.

Dieser Unterschied ist wichtig, denn gute Organisationen müssen sich weiterentwickeln. Das Ziel ist nicht, einen Betrieb in dem Moment einzufrieren, in dem der Berater geht. Das Ziel ist, der Organisation genügend Verständnis zu vermitteln, um zu wissen, was bleiben sollte, was sich verändern darf und was niemals verloren gehen darf.

Vielleicht ist es ein Abteilungsleiter. Vielleicht ein Supervisor. Vielleicht ein besonders engagiertes Teammitglied, das versteht, dass ein Standard auch dann wichtig ist, wenn niemand zusieht.

Idealerweise wird er irgendwann Teil der Unternehmenskultur selbst. Und dann passiert etwas Interessantes.

Der Berater wird unsichtbar.

Das ist kein Misserfolg. Es ist Erfolg.

Der Berater sollte nicht unentbehrlich sein

In professionellen Dienstleistungen gibt es eine seltsame Versuchung, den eigenen Wert dadurch zu beweisen, dass man Abhängigkeit schafft. Wenn der Kunde Sie für immer braucht, müssen Sie schließlich etwas richtig machen.

Davon bin ich nicht überzeugt.

Der Berater, der sich unentbehrlich macht, hat vielleicht eine Beziehung aufgebaut. Der Berater, der eine Organisation dazu befähigt, ohne ihn weiterzumachen, hat möglicherweise etwas weitaus Wertvolleres geschaffen.

Das bedeutet nicht, dass eine langfristige Begleitung durch einen Berater unnötig wäre. Manche Organisationen profitieren enorm von einer externen Perspektive über längere Zeit, von regelmäßigen Überprüfungen oder kontinuierlicher Weiterbildung. Daran ist nichts falsch. Aber die Beziehung sollte bestehen, weil eine fortlaufende externe Perspektive sinnvoll ist – nicht weil die ursprüngliche Arbeit bewusst so gestaltet wurde, dass sie ohne ihren Urheber zusammenbricht.

Die Aufgabe des Beraters ist nicht, ein „Das könnt ihr selbst“ unmöglich zu machen.

Irgendwann wechselt die Verantwortung den Besitzer

Ein Berater kann nicht auf unbestimmte Zeit dafür verantwortlich sein, was nach seinem Weggang geschieht. Irgendwann geht die Verantwortung an diejenigen über, die die Arbeit übernehmen.

Das ist kein Verlassen. Es ist der eigentliche Sinn der Übung.

Wenn ein neues Managementteam entscheidet, etwas abzuschaffen, weil sich die Umstände verändert haben, ist das legitim. Wenn es etwas verbessert, umso besser. Aber es gibt einen Unterschied zwischen einer Veränderung, weil etwas nicht mehr angemessen ist, und dem Verschwinden einer Sache, weil sich niemand die Mühe gemacht hat, sie zu verstehen.

Das eine ist Management. Das andere ist Vernachlässigung.

Ein Berater kann einen Standard übergeben. Er kann nicht den Willen übergeben, ihn aufrechtzuerhalten. Dieser muss aus der Organisation selbst kommen. Und genau hier wird das Leben guter Arbeit nach ihrer Übergabe zu einer gemeinsamen Verantwortung. Der Berater ist für die Qualität dessen verantwortlich, was er hinterlässt, dafür, die zugrunde liegenden Überlegungen verständlich zu machen und Wissen zu übertragen. Die Organisation ist dafür verantwortlich, was sie anschließend mit diesem Wissen macht.

Der stille Feind guter Arbeit

Die größte Bedrohung für eine gute Idee ist selten jemand, der versucht, sie bewusst zu zerstören. Meist ist es etwas sehr viel weniger Dramatisches.

Fluktuation. Eine Person geht. Dann eine weitere. Ein neuer Manager kommt. Ein Ablauf wird verkürzt. Eine Schulung wird ausgelassen. Ein Standard wird „nur dieses eine Mal“ gelockert. Jemand fragt, warum ein bestimmter Schritt notwendig ist, aber niemand weiß es. Also verschwindet der Schritt.

Nichts Dramatisches ist passiert. Und doch hat sich der Betrieb im Laufe der Zeit verändert.

So geht institutionelles Wissen verloren: nicht durch eine einzelne Entscheidung, sondern durch Hunderte kleiner Entscheidungen, die von Menschen getroffen werden, die nicht dabei waren, als die ursprüngliche Entscheidung getroffen wurde. Nicht aus Bosheit oder Inkompetenz – sondern schlicht, weil sie nicht wissen, was sie nicht wissen.

Deshalb ist Dokumentation wichtig. Deshalb ist Schulung wichtig. Deshalb ist es wichtig, das Warum zu erklären. Und deshalb sollte die Verantwortung eines Beraters über die Erstellung von etwas hinausgehen, das heute funktioniert – nicht weil wir garantieren können, dass es für immer funktionieren wird, sondern weil wir die Organisation dafür sensibilisieren können, was notwendig sein wird, damit es weiterhin funktioniert.

Wie lange bleibt es besser?

Anstatt einfach zu fragen, ob eine Empfehlung gut ist, beginnen wir zu fragen, welche Bedingungen notwendig sind, damit sie gut bleibt. Anstatt ein Schulungsprogramm danach zu beurteilen, wie begeistert alle an diesem Tag waren, fragen wir, ob das Gelernte sechs Monate später noch sichtbar ist. Anstatt einen neuen Prozess zu feiern, weil er implementiert wurde, fragen wir, ob irgendjemand versteht, warum er existiert.

Kein Berater kann Dauerhaftigkeit versprechen oder kontrollieren, was nach seinem Weggang passiert. Aber er kann mehr hinterlassen als eine Lösung. Er kann Verständnis, Kompetenz und einen Rahmen hinterlassen, der erkennen lässt, wann etwas zu scheitern beginnt – Menschen, die nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern auch, warum es wichtig ist.

Das ist eine ganz andere Art von Ergebnis.

Die besten operativen Verbesserungen werden irgendwann unsichtbar. Gäste sollten niemals wissen müssen, dass ein Berater den Ablauf des Service neu gestaltet hat oder dass jemand einst in einem Backoffice saß und unbequeme Fragen dazu stellte, warum Dinge auf eine bestimmte Weise gemacht wurden. Sie erleben einfach das Ergebnis – mühelos, stimmig, selbstverständlich. Luxus hatte schon immer diese Qualität: Je besser das Erlebnis, desto weniger sichtbar ist die Maschinerie dahinter. Gute Beratung funktioniert genauso. Je besser die Arbeit in der Organisation verankert ist, desto weniger sichtbar wird die Person, die sie geschaffen hat. Das macht ihre Rolle nicht kleiner. Es macht sie bedeutender.

Was bleibt übrig?

Diese Frage beschäftigt mich zunehmend, weil die Hospitality voller Dinge ist, die einmal die gute Idee eines anderen Menschen waren. Manche bleiben bestehen. Manche entwickeln sich weiter. Manche verschwinden.

Manche werden durch etwas Besseres ersetzt.

Und manche bleiben bestehen, lange nachdem alle vergessen haben, warum sie überhaupt geschaffen wurden.

Wir sollten keine Angst vor dieser Vergänglichkeit haben. Unternehmen sind keine Museen.

Gute Ideen sollten sich weiterentwickeln dürfen.

Ein Berater sollte nicht nur fragen: Was kann ich verbessern? Er sollte auch fragen: Was passiert, wenn ich nicht mehr hier bin? Wer versteht es? Wer trägt die Verantwortung? Wer vermittelt es weiter? Wer bemerkt, wenn es beginnt, sich zu verändern? Wer trägt die Idee weiter?

Denn das wahre Maß für Beratung ist nicht das, was sich verändert, während man da ist.

Es ist das, was übrig bleibt, nachdem man gegangen ist.

Nicht unbedingt unverändert. Nicht unbedingt für immer. Aber mit so viel von seinem ursprünglichen Zweck, dass es weiterhin nützlich sein kann. Und wenn es sich weiterentwickelt, ist das vielleicht sogar das bessere Ergebnis – denn das Ziel war nie, unsere Arbeit zu bewahren. Es ging darum, die Organisation dazu zu befähigen, sie an einen Ort weiterzuführen, den wir selbst nicht hätten erreichen können.

Wenn der Standard ohne Sie weiterbesteht, haben Sie Ihre Aufgabe erfüllt.

Wenn er sich weiterentwickelt, haben Sie vielleicht sogar eine noch bessere Arbeit geleistet.

Und wenn er verschwindet, weil die Menschen, die ihn übernommen haben, aufgehört haben, sich darum zu kümmern, sagt uns auch das vielleicht etwas. Aber nicht unbedingt über die Arbeit, die Sie hinterlassen haben.

le luxure

Kurzgesagt